Новый подход
к контрактам

В 2005 году, когда Dell поручила FedEx транспортное обслуживание операций по возврату и ремонту, компании подписали стандартный договор поставки. Документ на сто с лишним страниц изобиловал пунктами «поставщик обязуется» с перечислением десятков показателей, по которым Dell планировала оценивать качество работы FedEx. На протяжении почти 10 лет FedEx выполняла все обязательства по договору — но ни одна из сторон не считала сотрудничество удачным. Руководству Dell казалось, что FedEx не спешит улучшать работу и внедрять инновации, а FedEx не нравились многочисленные требования контрагента, которые отнимали у нее уйму ресурсов и ограничивали ее возможности. За восемь лет сотрудничества Dell трижды пыталась привлекать других поставщиков в надежде снизить затраты, и это било по прибыли FedEx. На восьмой год стороны были готовы сдаться. Компании не доверяли друг другу, но при этом не могли позволить себе разорвать отношения. Dell понимала, что смена поставщика обойдется слишком дорого, а FedEx догадывалась, что ей будет непросто найти новый контракт с сопоставимым доходом и прибылью. Ситуация казалась проигрышной для всех. К сожалению, эта история не уникальна. Компании осознают, что без участия поставщиков им не удастся сократить расходы, повысить качество продукции и стимулировать инновации; руководители твердят о важности стратегических партнерств с общими целями и разделением рисков. Но как только начинаются переговоры, стороны переходят в режим конфронтации, спорят о мелочах и пытаются поделить все на черное и белое, стремясь заключить контракт транзакционного типа. Каждый старается получить преимущество ­перед контрагентом за счет особых условий вроде права свободно расторгнуть договор по прошествии определенного срока. Однако подобная тактика создает лишь видимость защиты (поскольку затраты на смену партнера слишком высоки, чтобы разрывать контракт), при этом провоцируя ответные действия, которые портят отношения и мешают сотрудничеству. Мы полагаем, что решение следует искать в принципиально иной форме соглашения. Партнерам стоит заключать формальный отношенческий контракт, указывая в нем общие цели и описывая создаваемые в его рамках управленческие структуры, чтобы увязывать свои ожидания и интересы в долгосрочной перспективе. Такой контракт, имеющий юридическую силу и изначально нацеленный на доверие и сотрудничество, хорошо подходит для регулирования многоаспектных отношений с непредсказуемыми сценариями. К подобным отношениям относятся комплексные договоренности об аутсорсинге и закупках, стратегические альянсы, совместные предприятия, франшизы, частно-государственные партнерства, крупные строительные проекты и коллективные трудовые договоры. Предлагаемый подход с успехом применяет все больше крупных организаций, среди которых правительство Канады, Dell, Intel, AstraZeneca и шведская телекоммуникационная фирма Telia. В этой статье мы рассмотрим теоретические основы формального отношенческого контракта и опишем пяти­этапную методологию переговоров по его заключению. Кабала, неполные контракты и защитное поведение С помощью договоров компании традиционно пытаются защитить себя от произвола более влиятельного контрагента — например, от одностороннего изменения цен, сроков поставки или обременительных условий. Экономисты называют такую ситуацию проблемой заложника: один из партнеров боится попасть в кабалу другому. Проблема усугубляется тем, что практически в любом договоре, несмотря на стремление сторон предусмотреть все сценарии, всегда можно найти пробелы, недомолвки и неоднозначные моменты. Руководители компаний прибегают к разным тактикам, чтобы не дать партнерам себя эксплуатировать. Они распределяют заказы между несколькими поставщиками, вынуждают подрядчиков замораживать цены, оставляют за собой право в любое время прекратить сотрудничество, обязывают партнеров брать на себя новые задачи, возникающие уже после заключения договора. Некоторые фирмы даже создают «шпионские сети», чтобы следить за каждым шагом контрагента. Давние исследования одного из авторов этой статьи (Оливера Харта, который за разработку теории контрактов получил Нобелевскую премию по экономике) показали: проблема заложника и неполнота контрактов вынуждают компании совершать неоптимальные инвестиции, дающие плохие результаты. Сотрудничать с несколькими поставщиками затратнее, чем с одним, а на содержание «шпионской сети» требуются огромные ресурсы. Пункт о возможном расторжении договора по инициативе заказчика дает поставщику ложный сигнал о том, что в эти отношения не стоит вкладываться. «Если заказчик вправе расторгнуть договор, предупредив нас за 60 дней, значит, по сути, это 60-дневный контракт, — объяснил нам финансовый директор одной фирмы. — Работая с таким клиентом, мы не вправе инвестировать ни в какие совместные с ним инициативы со сроком окупаемости более двух месяцев: это будет противоречить нашей фидуциарной ответственности перед акционерами». Последствия очевидны: «При таком раскладе только очень наивный клиент будет ожидать от нас вложений в инновации». В 2008 году Оливер Харт вместе с экономистом-­теоретиком Джоном Муром вернулся к прежней теме. Ученые пришли к выводу, что не менее важную проблему представляет защитное поведение, когда одна из сторон уклоняется от сотрудничества, не проявляет инициативу или дает задний ход. Такое случается, когда партнер не получает от сделки ожидаемой выгоды и возлагает вину на контрагента, полагая, что тот действовал недобросовестно или не принял меры по уменьшению ущерба. Чтобы получить хоть какую-то «компенсацию», недовольная сторона постепенно начинает работать хуже (порой даже не осознавая этого). Представьте себе, что поставщик инжиниринговых услуг участвует в конкурсных торгах и выигрывает контракт. Если истинный спрос на его услуги в течение срока действия контракта окажется ниже, чем было заявлено заказчиком в тендере, или вырастет объем задач в не оговоренной заранее сфере, сделка станет невыгодной для поставщика. В случае если заказчик откажется увеличить гонорар или скорректировать техзадание, поставщик может попытаться сократить свои издержки — например, заменить высококвалифицированных специалистов, уже назначенных на проект, менее опытными сотрудниками с меньшей зарплатой. В процессе работы над сложным долгосрочным проектом количество взаимных претензий может возрасти, и стороны будут все чаще пытаться свести счеты. В дополненной теории Харта и Мура договор рассматривается как отправная точка отношений. Этот новый подход требует создания механизмов для постоянного согласования взаимных ожиданий (или корректировки договора) по мере того, как возникают непредвиденные обстоятельства и меняются потребности. Новый подход Пока Харт и Мур изучали недостатки договоров с экономической точки зрения, исследователи из Университета Теннесси (включая авторов этой статьи Кейт и Дэвида) пытались в сотрудничестве с компаниями выработать новые способы создания здоровых и стабильных партнерств. Им удалось разработать обоснованную методологию заключения формального отношенческого контракта, базирующуюся на общей для партнеров установке «что мне это даст». (Мы называем методологию «обоснованной», поскольку при таком подходе стороны непосредственно заинтересованы в успехе друг друга.) Этот письменный, имеющий юридическую силу контракт (поэтому он и называется формальным) во многом похож на традиционные, но содержит такие важные для выстраивания отношений пункты, как общее видение и основные ориентиры, а также предполагает создание надежных управленческих структур для согласования ожиданий и интересов сторон. Отношенческие контракты, требующие от сторон учитывать интересы друг друга при принятии решений, существовали и раньше. Ученые десятилетиями указывали на преимущества неформальных устных договоренностей: еще в 1960-х в их поддержку выступали правоведы Стюарт Маколей и Иэн Макнейл. Один из примеров реализации отношенческого контракта — кэйрэцу, японский тип корпоративной структуры, при котором закупщики формируют тесные связи с поставщиками и нередко владеют их акциями. (См. статью «The New, Improved Keiretsu», HBR, сентябрь 2013 года.) Впрочем, неудивительно, что большинство компаний и корпоративных юристов не доверяют неформальным устным договоренностям — особенно когда ставки высоки. Многие считают, что даже легендарная модель кэйрэцу, которую в числе прочих фирм успешно применяют Toyota и Nissan, связывает капитал и ограничивает гибкость организации. Формальный отношенческий контракт позволяет устранить эти недостатки. Когда Dell и FedEx дошли до точки разрыва, они решили отказаться от существовавших между ними договоренностей и заключить формальный отношенческий контракт. В нем они прописали желаемые результаты сотрудничества, а также процедуры регулирования отношений на операционном и управленческих уровнях. За первые два года действия нового договора Dell и FedEx удалось сократить затраты на 42%, утилизацию — на 67%, а количество повреждений на миллион изделий упало до рекордно низкого уровня. Сегодня обе компании считают этот контракт своей лучшей наработкой и применяют аналогичный подход к созданию других партнерств. К настоящему моменту методологией воспользовались уже 57 компаний (Дэвид и Кейт консультировали многие из них; некоторые фирмы упомянуты в данной статье). Мы не отслеживали результаты каждой из этих организаций — однако многие руководители говорили, что и они, и их партнеры довольны новым подходом: им удалось снизить затраты, повысить прибыльность и качество услуг, а также улучшить отношения. Практическая реализация Прежде чем составлять формальный отношенческий контракт, нужно понять, подходит ли он вам. Существуют деловые отношения, связанные с конкретной сделкой (например, приобретением товаров или услуг) и не требующие иных документов, кроме традиционного договора. Однако многие организации выстраивают с партнерами комплексные долгосрочные отношения — и в таких случаях наша методология будет оптимальной (см. врезку «Контракт какого типа вам подойдет?»). Отличный пример — партнерство между Службой здравоохранения острова Ванкувер (Island Health) и Содружеством сотрудников больниц острова (South Island Hospitalists). В это партнерство, созданное на территории канадской провинции Британская Колумбия, входят администраторы и врачи, которые совместно организуют стационарное лечение пациентов с самыми тяжелыми заболеваниями. Организации решили заключить отношенческий контракт в 2016 году: двумя годами ранее прекратил действие их типовой договор и им никак не удавалось согласовать условия нового. После консультаций с исследователями из Университета Теннесси (в том числе с Кейт) они перешли к пятиэтапной процедуре заключения контракта. ЭТАП 1 Заложить основу. Главная цель сторон на этом этапе — научиться мыслить как партнеры. Обе компании должны принять осознанные меры по созданию атмосферы доверия, в которой они будут открыто делиться устремлениями и опасениями. Если раньше процесс заключения контракта сопровождался недоверием и обидами, нужно задуматься о причинах взаимного недовольства. Island Health и South Island отказались от договоров старого типа и поручили команде из 12 администраторов и 12 медицинских работников составить формальный отношенческий контракт. Каждый участник команды работал в паре с коллегой из второй организации, чтобы прийти к общему мнению по ключевым вопросам. Например, врач из South Island Спенсер Клив и вице-­президент по правовым вопросам, финансам и рискам из Island Health Ким Керроун возглавили небольшую группу, которая занялась переосмыслением традиционной схемы почасовой оплаты. «Мы думали уже не только о том, как составить договор, — вспоминает соруководитель команды Джин Маски из South Island, — но и о построении крепких отношений на разных уровнях, которые помогут всем нам — и администраторам, и медикам — выйти в лидеры канадского здравоохранения». ЭТАП 2 Выработать общее видение и наметить цели. Чтобы согласовать намерения в сложных и меняющихся условиях, каждая сторона (а не только та, у которой больше влияния) должна посвятить другую в свои представления о будущем партнерстве и его задачах. Команда Island Health и South Island провела трехдневное выездное совещание и выработала общее видение: «Мы — единая команда, которая ценит и поддерживает высокие стандарты лечения пациентов и заботы о сотрудниках благодаря коллективной ответственности, совместным инновациям, взаимопониманию и безопасной поддерживающей атмосфере, вдохновляющей на подвиги». Затем на основе этого видения были сформулированы четыре желаемых результата:

• Наилучшая забота о пациентах (разработка строгой и надежной системы контроля качества).

• Безопасные и надежные медицинские услуги (развитие процессов рекрутинга, наставничества и удержания; создание гибкой и эффективной модели планирования работы; четкое распределение услуг и рабочей нагрузки; укрепление сотрудничества разных отделений; обучение и развитие нынешних и будущих медицинских руководителей).

• Сильное партнерство (дальнейшее укрепление здоровых отношений между Island Health и South Island).

• Оптимальная стоимость медицинских услуг (оперативное управление бюджетом, оптимизация счетов, пересмотр нагрузки, повышение эффективности процессов).