«Панды»
против карьеры

Гендиректор компании (назовем ее Мелиссой) была расстроена. Последние семь лет она демонстрировала исключительные результаты и, приближаясь к пенсии, хотела выбрать и подготовить преемника. Топ-менеджеры из ее команды хорошо справлялись со своей работой, но ни один из них полностью не подходил на должность гендиректора. Обсуждая вместе с нами кандидатов, директор по персоналу предложил: «Как насчет Тома? У него развито стратегическое мышление, и его команда преодолеет любые препятствия ради него». Затем директор по персоналу сделал паузу и добавил: «Конечно, у него есть проблема с поведением, которое не всегда соответствует руководящей должности. Том часто перетягивает на себя все внимание на встречах и не понимает, как это отдаляет от него коллег. И…, я не знаю, как сказать, но от него всегда неприятно пахнет». Мелисса согласилась: «У Тома блестящий ум, но я не вижу его в роли человека, представляющего нашу компанию». Мы выяснили, что в течение 18 лет Том блестяще проходил аттестацию и получал максимальные бонусы по результатам работы. Пункт «несоответствие поведения руководящей должности» упоминался в нескольких комментариях его оценки как область, которую следует улучшить, но без конкретики. Том понятия не имел, в чем заключалась реальная проблема и насколько она могла навредить его карьере. Оценив с 1995 года свыше 2000 гендиректоров и более 18 000 руководителей высшего звена, мы удивляемся тому, насколько часто карьеры талантливых руководителей перестают развиваться или даже перечеркиваются из-за, на первый взгляд, тривиальных проблем, многие из которых легко поправимы. Мы называем подобные проблемы «пандами». Панды выглядят невинно, но своими мощными челюстями могут укусить сильнее, чем ягуар. «Панды» могут болезненно дорого обходиться людям, чьи карьеры перестают развиваться по неизвестным им причинам, и организациям и руководителям, которые не способны в полной мере развить талантливых лидеров. Для лучшего понимания этого феномена мы проанализировали выборку из 113 человек с хорошими показателями. Они стали финалистами при отборе на руководящие должности, но в итоге их кандидатуры были отвергнуты при принятии окончательного решения. Просматривая подробную оценку их способностей, мы обнаружили, что у 62% из них имелась, как минимум, одна «панда», а у 10% — более одной. Кроме того, у 35% этих руководителей «панды» рассматривались среди трех основных рисков, из-за которых кандидат мог не подойти на должность. Многие «панды» живут годами, кажутся невинными, но, в конце концов, влияют на траекторию карьеры талантливых лидеров. Мы проанализировали результаты и выявили наиболее распространенные типы «панд»:

• 36% «панд» связаны с несоответствием поведения руководящей должности;

• 28% — со стилем общения;

• 29% — с отношениями с коллегами;

• Остальные 7% касаются излишнего оптимизма и перфекционизма.