читайте также
О лояльности персонала принято говорить только в положительном ключе: преданный сотрудник не думает об увольнении, плодотворно трудится, помогает коллегам, действует в интересах компании. В реальности же лояльный работник может не демонстрировать такого поведения или даже создавать компании проблемы.
Трактовок у термина «лояльность персонала» много, и в основном они сводятся к тому, что это «благосклонное отношение», зачастую связанное с высокими бизнес-результатами компании. По крайней мере, так хочется верить многим экспертам, размышляющим на тему факторов продуктивности.
Тем не менее в многочисленных научных работах преданность сотрудников рассматривается как многослойное и сложное понятие. В 1990 году организационные психологи Натали Аллен и Джон Мейер предложили трехкомпонентную модель приверженности, которая включала в себя аффективную и нормативную приверженность, а также приверженность, связанную с обстоятельствами. Связь с высокой продуктивностью при этом показывала только аффективная. Модель была подтверждена другими исследованиями и стала популярной. Разумеется, у нее были и критики: многим казалось избыточным разделение на нормативную приверженность и приверженность, связанную с обстоятельствами, так как они демонстрируют схожее поведение, хоть и с небольшой разницей.
Каждый тип приверженности имеет свои особенности и потенциально может вредить компании.
Муки совести и цена ухода
Лояльность персонала в первую очередь связана с намерением сотрудников продолжать работу в компании и только в редких случаях — с высокой продуктивностью. Работа Аллен и Мейера показала неприглядную сторону приверженности: сотрудники, не желающие менять место работы, могут часто «болеть», прогуливать, игнорировать просьбы коллег и вообще трудиться малоэффективно.
Наиболее деструктивное поведение показывают сотрудники с приверженностью, связанной с обстоятельствами. Эти люди не уходят из компании, потому что цена смены работы слишком высока: их пугает снижение заработка на период испытательного срока, возможная потеря статуса. Персонал с таким типом лояльности малопродуктивен, не склонен помогать коллегам, не блюдет интересы компании и не нацелен на высокие результаты. Иными словами, такие люди не уходят из компании, но при этом работают плохо.
Сотрудники с нормативной приверженностью не увольняются по другой причине: не хотят расстроить или подставить своим уходом руководителя или команду. Такие сотрудники в большей степени проявляют желаемое поведение: добросовестно выполняют свои обязанности, действуют в интересах команды или компании. Их продуктивность можно описать как среднюю.
В своей практике я сталкивался с разными видами приверженности. Однажды компания со штатом в 3 тыс. человек исследовала лояльность работников и, на первый взгляд, получила привлекательные результаты: свыше 70% сотрудников желали и дальше оставаться в организации. Косвенно о высокой приверженности говорили низкие показатели текучести персонала — около 4%. Однако бизнес-результаты были неудовлетворительными: планы продаж выполнялись с трудом, между подразделениями постоянно происходили конфликты, которые отражались на качестве клиентского сервиса. Детальное исследование показало, что компания платила зарплату на уровне рынка, однако корпоративная среда была непродуктивной: не были выстроены процессы, отсутствовали KPI, системы обучения персонала и карьерного продвижения. Сотрудники не хотели терять хорошо оплачиваемое место работы, но и не стремились делать больше своих стандартных должностных обязанностей. То есть налицо приверженность, связанная с обстоятельствами. Чтобы исправить ситуацию, компании пришлось серьезно пересматривать корпоративную культуру и инвестировать в вовлеченность персонала.
Превратить нормативную приверженность или приверженность, связанную с обстоятельствами, в аффективную можно единственным способом — сделать так, чтобы люди гордились компанией. Хороший способ проверить, какие чувства вызывает бренд и продукт у сотрудников, — провести «тест на барбекю», то есть выяснить, будет ли сотрудник на неформальных мероприятиях с гордостью говорить, где он работает.
Гордость за компанию сильнее всего коррелирует с HR-брендом и качеством продукции и услуг компании, поэтому работу с лояльностью следует начинать с развития бренда работодателя и улучшения качества продукции.
Не бойтесь критиков в команде
Аффективная приверженность демонстрирует эмоциональную привязанность персонала к компании. Научные работы Аллен и Мейера и других исследователей показывают, что работники с таким типом лояльности чаще всего являются высокопродуктивными и нацеленными на развитие. Однако даже такая желаемая для бизнеса лояльность имеет свои минусы.
Я сталкивался с разными проблемами, вызванными аффективной приверженностью. Например, скатывание в конформизм.
Когда количество лояльных сотрудников в команде приближается к 85%, эффективность работы падает. Феномен связан с отсутствием в коллективе достаточного количества «критиков». Эти работники находятся на противоположном полюсе от приверженных или «промоутеров»: они видят недостатки компании, процессов, продукта, вслух их критикуют. Если не указывать на недостатки, команда начинает слепо верить в собственный профессионализм и работать по шаблонам, не допуская даже мысли о самокритике. Я не раз наблюдал такое в технологических командах. Проблема усугубляется отсутствием системы обучения или здоровой ротации.
Бороться с конформизмом в команде можно и нужно. Я рекомендую делать это в пять приемов.
На встречах с сотрудниками давайте слово каждому, но в определенном порядке. Начинайте опрос с младших по должности или неуверенных в своем профессионализме. Если первыми выскажутся «авторитеты», группа быстро во всем с ними согласится.
В больших командах личный вклад в общее дело менее заметен, чем в маленьких, поэтому сотрудники склонны отмалчиваться, считая, что кто-то другой предложит идею или ответит на вопрос руководителя. Преломить ситуацию можно следующим образом: обращайтесь не к группе в целом, а к конкретным людям.
Идеи, предложенные сотрудниками, нельзя критиковать — это нанесет серьезный урон инициативности людей. Действовать следует по следующему алгоритму: похвалите за смелость и оригинальность, а если предложение не подходит, без эмоций с помощью понятных аргументов объясните причину. Также можно предложить сотруднику проработать те или иные вопросы в своей идее. Авторов предложений, которые были успешно реализованы, необходимо публично хвалить.
Я часто наблюдал, как в группах появляются приверженцы тех или иных идей, которые резко критикуют любое инакомыслие. В этом случае поможет расширение группы — добавляйте новых людей. Еще один проверенный способ отойти от привычных решений — использовать интеллектуальные карты для проверки качества предложенных идей.
Приверженный — не обязательно продуктивный
От высоколояльных сотрудников всегда ждут сильной вовлеченности в работу, и консультанты нередко обещают умопомрачительные бизнес-результаты благодаря росту лояльности. Аффективная приверженность действительно связана с продуктивностью больше чем любая другая, но это не значит, что такой сотрудник по умолчанию будет продуктивным. Отсюда разочарования: персонал болеет душой за компанию, рекомендует ее как работодателя, а объемы продаж или эффективность процессов более чем скромные.
Вовлеченность сотрудников с аффективной приверженностью напрямую зависит от лидерских качеств руководителя, а также четко поставленных задач, признания, интереса к самой работе, мотивирующей обратной связи от руководителя и коллег. То есть в продуктивной среде лояльный человек становится еще более лояльным, а не наоборот. Поэтому задача руководителя — обеспечить сотрудникам именно такую продуктивную среду. С лидерством сложнее. Лидер — пример для сотрудников, он постоянно повышает свой профессиональный уровень, держит слово, поддерживает подчиненных и обладает другими положительными качествами. Чтобы соответствовать этой роли, менеджеру потребуется много работать над собой.
Лояльный непрофессионал
Иногда по-настоящему преданный сотрудник может быть слабым профессионалом, и у многих руководителей просто не поднимается рука уволить верного соратника. Я лично в такой ситуации действовал по принципу «проще лояльного обучить, чем профессионала сделать лояльным», и в течение года инвестировал в развитие такого работника. Увы, безуспешно. В результате пришлось принять трудное решение — расстаться с неэффективным, хотя и преданным подчиненным. На мой взгляд, компаниям на стадии роста, у которых пока нет ресурсов на наем самых лучших специалистов, следует отдавать приоритет сотрудникам с высокой лояльностью, тогда как стабильно работающим организациям стоит брать на работу профессионалов вне зависимости от степени лояльности. Лояльность можно развить позже.
Лояльность далеко не всегда панацея: сотрудники могут не уходить из компании, но при этом работать вполсилы, зазнаваться или не заниматься собственным профессиональным развитием. По этой причине следует развивать приверженность параллельно с вовлеченностью, то есть обеспечивать персонал продуктивной средой для работы с понятными карьерными перспективами.